Đánh giá hiệu quả công việc, hay đánh giá thành tích (Performance Appraisal) là công việc đương nhiên, quen thuộc và tất yếu với mọi cá nhân trong môi trường công sở. Trong suốt 60 năm qua, đánh giá hiệu quả công việc (Performance Appraisal) đã có một chỗ đứng nhất định trong quản trị nguồn nhân lực và được áp dụng rộng rãi bởi hầu hết các tổ chức để đánh giá thành tích công việc, đưa ra phản hồi, quyết định cơ hội nghề nghiệp và lương thưởng của nhân viên trong tương lai.
MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC PHỔ BIẾN
Qua thời gian dài, các tổ chức, doanh nghiệp đã phát triển và sử dụng nhiều mô hình và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc khác nhau, dưới đây là những phương pháp đánh giá phổ biến:
- Đánh giá theo thang điểm (Rating Scale): Tính theo điểm số, mỗi điểm số đại diện cho thành tích đạt được của công việc đó.
- Chi phí thực hiện thấp
- Dễ thực hiện.
- Áp dụng được trong hầu hết các loại công việc kể cả với qui mô lớn
- Nhân viên có thể không được đánh giá chính xác do sự thiên vị hoặc chủ quan của người đánh giá
- Đánh giá theo xếp hạng (Ranking Method): Xếp hạng nhân viên từ cao nhất đến thấp nhất theo những tiêu chí nhất định.
- Kết quả sẽ cho thấy rõ ràng nhóm nhân viên có thành tích cao và nhóm có thành tích thấp
- Có thể gặp khó khăn khi đánh giá trên quy mô lớn.
- Kết quả không mang tính hệ thống và thường dựa vào nhận định nhất thời tại thời điểm đánh giá.
- Đánh giá theo thang điểm hành vi (BARS): Sử dụng các mệnh đề mô tả hành vi theo mức độ hiệu quả từ thấp đến cao.
- Nhân viên được đánh giá trên các tiêu chí hành vi mà họ đã được truyền đạt rõ ràng
- Tốn nhiều thời gian khi xây dựng các mệnh đề mô tả hành vi.
- Đôi khi hành vi không phản ánh chính xác và đầy đủ ý định của người thực hiện.
- Đánh giá theo phương pháp phân chia bắt buộc (Forced Distribution Method): Phân chia số lượng nhân viên thành các nhóm khác nhau theo tỉ lệ nhất định, ví dụ: yếu, trung bình, tốt, xuất sắc hoặc theo tỉ lệ phần trăm như 10% yếu, 40% khá tốt, 40% tốt và 10% xuất sắc.
- Dễ dàng xác định nhóm nhân viên có thành tích tốt và kém
- Có thể gây ra cạnh tranh không cần thiết giữa các nhóm nhân viên.
- Người đánh giá có thể chủ quan đặt những nhân viên nổi trội vào nhóm có thành tích tốt, nhân viên kém nổi trội vào nhóm có thành tích yếu, mà quên đi thành tích thực tế của họ.
- Đánh giá bằng mục tiêu (Management by Objectives – MBO): Thiết lập các mục tiêu và kết quả cho nhân viên, và thành tích được đánh giá theo sự hoàn thành mục tiêu.
- Nhân viên biết rõ định hướng để đạt được mục tiêu, và nhờ vậy nâng cao và cải thiện thành tích.
- Mục tiêu và kết quả ban đầu có thể thay đổi trước khi đánh giá.
- Không khả thi với những tổ chức không có chiến lược và mục tiêu kinh doanh rõ ràng.
- Phương pháp đánh giá 360 độ (360 Degree Feedback): Thu thập phản hồi về nhân viên từ tất cả những đối tượng tiếp xúc trong quá trình làm việc, có thể là đồng nghiệp, cấp dưới, sếp, khách hàng và bản thân nhân viên đó.
- Phương pháp toàn diện nhất để thu thập phản hồi về nhân viên.
- Nhiều phản hồi đa dạng từ nhiều góc nhìn khác nhau về người nhân viên.
- Quá nhiều dữ liệu định tính, rất khó để định lượng.
- Tốn nhiều thời gian để thực hiện.
- Chi phí cao khi thực hiện.
- Trung tâm đánh giá (Assessment Centre): Nhân viên tham gia vào hoạt động được thiết kế mô phỏng công việc thực tế. Quá trình thực hiện được quan sát và đánh giá bởi chuyên gia có chuyên môn trong lĩnh vực đánh giá
- Kết quả có thể chỉ ra các hành vi được mong đợi trong tương lai của nhân viên
- Tốn thời gian để xây dựng nội dung và thực hiện.
- Chi phí cao.
- Không có nhiều người có chuyên môn trong lĩnh vực đánh giá.
SUY NGẪM LẠI VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
Mặc cho sự phức tạp của các phương pháp khác nhau được áp dụng và phát triển trong nhiều năm, 45% các quản lý nhân sự không nghĩ rằng việc đánh giá hiệu suất hằng năm là một phản ánh chính xác cho công việc của các nhân viên. Kết quả khảo sát của Reflektive cho thấy “94% lãnh đạo nghĩ rằng quá trình đánh giá hiệu quả công việc của công ty đang hoạt động tốt, trong khi đó chỉ có 35% nhân viên đồng ý với điều này”. Theo McKinsey, “người quản lý và nhân viên […] đều cho rằng quá trình đánh giá hiệu quả công việc rất tốn thời gian, quá chủ quan, làm mất động lực làm việc và không hữu ích chút nào”.
Tuy nhiên, vẫn còn chín trên mười (9/10) công ty hiện vẫn sử dụng phương pháp đánh giá kết quả công việc để làm căn cứ trả lương và thăng chức. Có phải chúng ta đang thiếu một hệ thống giúp giám sát hiệu quả công việc và giúp nhân viên nhận ra giá trị thực sự của quá trình này ngoài những con số xếp hạng đơn giản?
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRONG TƯƠNG LAI
Theo báo cáo Xu hướng Nhân tài Thế giới của Mercer năm 2017, 28% công ty đã loại bỏ việc đánh giá theo thang điểm trong năm 2016; 30% đã thêm hoặc xóa bỏ các thứ hạng bắt buộc trong năm 2016; 14% đã ngừng việc điều chỉnh lương cơ bản dựa trên các thông số về hiệu suất. Những thay đổi mạnh mẽ này là kết quả của các xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh và nguồn nhân lực tổ chức, như là:
- Sự đa dạng thế hệ trong môi trường làm việc: thế hệ Millennials (Gen Y – những người sinh ra trong khoảng thời gian từ 1980 đến những năm đầu thập niên 2000) đang chiếm số lượng đông đảo nhất trong thị trường lao động, họ mong muốn giao tiếp thường xuyên, liên tục và phản hồi ngay lập tức trong công việc.
- Sự phổ biến của “trải nghiệm nhân viên”: những gì từng được miêu tả là “trải nghiệm khách hàng” nay được mở rộng sang “trải nghiệm nhân viên” – hành trình của người nhân viên từ ngày đầu tiên gia nhập cho đến ngày họ rời khỏi công ty. Trải nghiệm của nhân viên bao gồm văn hóa họ tiếp xúc, môi trường họ làm việc, những con người họ tương tác cùng, phản hồi và sự công nhận họ nhận được, sự phát triển bản thân và thăng tiến mà họ đat được từ công việc.
- Sự phát triển của công nghệ: sự can thiệp sâu của công nghệ vào một tổ chức là điều không thể phủ nhận. Các cuộc trò chuyện tại căng tin nay trở thành trò chuyện qua mạng xã hội, các ngăn kéo đựng chật ních hồ sơ giấy tờ nay trở thành hệ thống lưu trữ điện tử. Công nghệ không chỉ thay đổi cách chúng ta giao tiếp với nhau, mà còn chuyển đổi hoàn toàn cách thức theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc.
Vậy tương lai của đánh giá hiệu suất sẽ là gì? Tương lai của đánh giá hiệu suất chính là: ngay lập tức, thời gian thực, phản hồi liên tục, và được thực hiện qua nhiều kênh được sự hỗ trợ của công nghệ. Chúng ta đang trải qua hai sự dịch chuyển lớn của đánh giá hiệu suất trong vài năm gần đây:
- Từ đánh giá hằng năm chuyển đổi sang phản hồi và đánh giá liên tục.
- Từ đánh giá sử dụng giấy tờ chuyển đổi đổi sang đánh giá trên nền tảng kĩ thuật số.
Nhiều công ty, như GE, Microsoft, Netflix, Google, Accenture, Adobe… đã và đang thay đổi hệ thống đánh giá hằng năm của họ và thử nghiệm nhiều ý tưởng mới để có những phản hồi và đánh giá liên tục. Chẳng hạn, GE từng nổi tiếng với Phương Pháp Phân Chia Bắt Buộc, thì nay đang thực hiện chương trình “PD@GE” – “Performance Development @ GE”. “PD@GE” cho phép nhân viên theo dõi các mục tiêu và ưu tiên. Nhà quản lý sẽ tham gia thảo luận thường xuyên về những hành vi cụ thể và quá trình hướng đến mục tiêu đã đề ra. Trọng tâm của việc đánh giá hiệu quả công việc đã chuyển từ đánh giá sự hiệu quả sang cải thiện thường xuyên và liên tục.
Với sự tăng lên của nguồn lao động trẻ tuổi, nhu cầu về việc có những trao đổi và tương tác thông qua nhiều kênh khác nhau là rất quan trọng. Những dữ liệu này được cập nhật liên tục qua nhiều kênh giao tiếp, vì thế chính xác và phản ánh chân thực hơn kết quả đánh giá cuối năm. Và quan trọng nhất, giúp khuyến khích và tạo động lực để nhân viên phát triển.
Đó chính là quá trình đánh giá hiệu quả công việc mà chúng ta có thể hình dung trong tương lai không xa!
Thegioibantin.com | VinaAspire News
Hoai Trinh – Managing Director, North ASEAN Human Dynamic
Nguồn:
https://coreaxis.com/hr-effectiveness/
https://talentculture.com/the-future-of-performance-management-reflektive/
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/ahead-of-the-curve-the-future-of-performance-management/
https://www.economist.com/business/2016/02/20/the-measure-of-a-man/