Câu hỏi này được tạp chí trực tuyến HRDaily giải đáp qua một bài báo vào tháng 4/2016. Trong đó Samatha Hickey, chuyên gia về đánh giá nhân tài tại Australia, đã nhận định là: “Hầu hết các tổ chức đều thiếu một phương pháp nhận diện nhân viên có tiềm năng cao, do vậy các chương trình chọn lọc phát triển nhân viên có tiềm năng cao thường thất bại”.
Mọi tổ chức đều biết là nhân viên có tiềm năng cao là vốn quý và quan trọng với doanh nghiệp, do vậy họ tiến hành các chương trình chọn lọc nhân viên có tiềm năng cao. Vấn đề nằm ở chỗ, sẽ là không hiệu quả nếu phát triển “nhầm người”, dẫn đến mọi công sức đều đổ sông đổ biển.
Nghiên cứu của Hickey cho thấy hơn 50% chuyên viên nhân sự được nghiên cứu thể hiện thiếu sự tự tin ở các chương trình nhân viên có tiềm năng cao và có đến hơn 80% số người không hài lòng với kết quả của chương trình.
Nhận diện sai nhân viên có tiềm năng cao là sai lầm đầu tiên và lớn nhất mà doanh nghiệp gặp phải. Trước tiên, hầu hết các tổ chức vẫn sử dụng hiệu quả công việc hiện tại làm tiêu chí nhận diện hàng đầu và đôi khi là tiêu chí duy nhất để ra quyết định chọn lọc nhân sự có tiềm năng cao.
Kết quả là sau này, chỉ 15% “nhân viên có tiềm năng cao” chọn theo tiêu chí đó thực sự thể hiện mình đúng là như vậy. Lý do, đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của nhân viên luôn chịu sự ảnh hưởng lớn từ người quản lý, do vậy tiêu chí này có độ chủ quan lớn.
Nghiên cứu còn cho thấy có đến 95% tổ chức không theo đúng chương trình phát triển nhân viên có tiềm năng cao đã lập ra, hoặc tệ hơn nữa là dùng cách tiếp cận “một công thức đúng cho mọi con người” trong phát triển nhân viên có tiềm năng cao.
Việc phát triển nhân viên có tiềm năng cao phải đi qua các bước giống nhau đã gây ra sự kém hiệu quả, do sau này họ sẽ ở trên các cương vị khác nhau, đòi hỏi những kỹ năng khác nhau, ở các cấp độ về cam kết khác nhau.
Đầu tiên là nhận diện cho đúng
Hickey thừa nhận rằng việc phát triển các tiêu chí chọn lọc và có được một định nghĩa rõ ràng thế nào là “nhân viên có tiềm năng cao” là một thử thách “nhiêu khê” mà các tổ chức phải dành nhiều công sức nếu muốn thành công.
Sau khi các tiêu chí được xác lập, đánh giá khách quan là việc quan trọng tiếp theo cần làm. Nghiên cứu cũng tổng kết gợi ý về ba yếu tố nhận diện nhân viên có tiềm năng cao:
Nguyện vọng: Nhân viên có thực sự muốn vươn lên một vị trí cao hơn và có thách thức lớn hơn không?
Khả năng: Nhân viên có sở hữu sẵn những năng lực cần thiết để đảm trách các vai trò dẫn dắt trong tương lai không?
Dấn thân: Có thể đánh giá bằng hai cách.
Sự dấn thân hợp lý đòi hỏi nhân viên xem tổ chức như một nơi mà họ thực sự gắn bó và phát triển nghề nghiệp, còn sự dấn thân có cảm xúc thể hiện ở khía cạnh nhân viên tin tưởng tổ chức, những gì tổ chức đang theo đuổi và luôn muốn đứng dưới màu cờ sắc áo và sự phân công của tổ chức.
Hickey cho biết mô hình nghiên cứu này đã tích lũy dữ liệu trong mười năm qua để đi đến kết luận như vậy. Bà cũng cho biết yếu tố “tổ chức có thể tác động rõ ràng và nhanh chóng hơn” có ảnh hưởng cao hơn các yếu tố khác, giúp cho người sử dụng lao động luôn biết là có đến 55% nhân viên có tiềm năng cao đã rời bỏ các chương trình loại này, để hành động cho đúng cách.
Tiếp theo là hiểu được từng con người cụ thể
Việc tìm hiểu rõ những gì tạo động lực và định hướng cho các nhân viên có tiềm năng cao đã cho ra một kết quả cao hơn so với cách chỉ tập trung vào chính sách tiền lương. Các chương trình có nét đặc thù riêng đã phản ánh điều này. “Tìm ra chương trình phát triển đúng đắn là cách tạo sự dấn thân cho các nhân viên có tiềm năng cao vì họ đang cần chính điều đó”.
Cuối cùng, các tổ chức cần “thương thảo với nhân tài” tiềm năng cao để làm rõ các kỳ vọng và tinh thần trách nhiệm trong tương lai còn xa của họ. Làm rõ những kỳ vọng cụ thể để có sự cam kết ngay từ đầu, trước khi quá trễ về sau…
Theo TRƯƠNG CHÍ DŨNG – Giám đốc R&D, Công ty L&A, DNSGCT