Bạn có đang theo dõi các chỉ số dịch vụ khách hàng thực sự được tính không?

Vấn đề lớn nhất về dịch vụ khách hàng đối với nhiều nhà quản lý là họ hầu như chỉ tập trung vào các vấn đề chiến thuật dịch vụ khách hàng hàng ngày và không phát triển được các cơ hội dịch vụ khách hàng chiến lược, tiềm ẩn có thể thu hút và phát triển những khách hàng quan trọng nhất của họ. Đây là một tình huống điển hình.

Cách đây vài năm, chúng tôi đã tổ chức một hội thảo về dịch vụ khách hàng cho các giám đốc điều hành. Khoảng 30 nhà quản lý hàng đầu đã tập hợp cho một phiên họp cả ngày. Chúng tôi đã chia sẻ những phát hiện nghiên cứu mới nhất của mình và mời các nhà lãnh đạo từ Ritz Carlton Hotels, Disney và một số nhà lãnh đạo dịch vụ khách hàng khác chia sẻ những hiểu biết của họ. Vào cuối ngày, chúng tôi đã dẫn dắt một phiên thảo luận trong đó những người tham gia thảo luận về những suy nghĩ và kinh nghiệm của họ trong việc tăng cường dịch vụ khách hàng.

Chúng tôi bắt đầu phiên bằng cách hỏi, “Dịch vụ khách hàng là gì?” Câu hỏi đơn giản này đã thu hút nhiều câu trả lời được mong đợi ít nhiều: điền vào dòng, điền vào trường hợp, trả lời điện thoại trong 30 giây, không có thẻ điện thoại, chu kỳ đặt hàng nhanh, v.v. Chủ đề liên kết những câu trả lời này là tất cả đều mang tính chiến thuật các biện pháp điều hành.

Quan trọng hơn, chúng đều là chỉ số nội bộ. Đây là một vấn đề phổ biến. Ví dụ, tỷ lệ lấp đầy cao sẽ tốt gì nếu khách hàng có quá nhiều hàng tồn kho không đúng? Hoặc nếu khách hàng đặt hàng gấp đôi bình thường có tiết kiệm không? Hoặc nếu cuộc điện thoại của họ về một vấn đề dịch vụ gián đoạn mà đáng lẽ không phải phát sinh ngay từ đầu đã được trả lời nhanh chóng?

Các thước đo dịch vụ khách hàng thực sự có giá trị là những thước đo phản ánh những gì khách hàng đang thực sự trải qua, không phải những gì bạn đang trải qua trong hoạt động của mình. Đó là một giả định sai lầm phổ biến khi kết hợp cả hai. Không chỉ vậy, điều thực sự quan trọng là khách hàng sự nhận thức của dịch vụ, mà các nhà quản lý thường đơn giản – nhưng sai – cho rằng phản ánh dịch vụ thực tế. Trên thực tế, nhận thức của khách hàng về dịch vụ được xác định mạnh mẽ bởi trải nghiệm tồi tệ nhất của họ chứ không phải mức trung bình. Ngay cả khi những trải nghiệm thực sự tồi tệ của khách hàng là rất hiếm, thì đó sẽ là những trải nghiệm đáng nhớ nhất. (Chỉ cần nghĩ về một lần bạn có một bữa ăn tồi tệ tại một nhà hàng.)

Vào cuối hội thảo, các giám đốc điều hành đã phát triển một danh sách dài các biện pháp chiến thuật phục vụ khách hàng, vì vậy chúng tôi đặt một câu hỏi khác: “Điều gì có thể đối thủ cạnh tranh của bạn đó có phải là cơn ác mộng tồi tệ nhất của bạn không? ” Ban đầu, cả nhóm im lặng. Sau đó, sau một vài phút, cuộc thảo luận tập hợp hơi và chuyển sang một hướng khác. Các câu trả lời đa dạng về hình thức và nội dung, nhưng đều có chung một thông điệp cơ bản: “Nếu đối thủ cạnh tranh của tôi có thể phối hợp nội bộ để thực sự cải thiện lợi nhuận, quy trình kinh doanh và định vị chiến lược của khách hàng, tôi sẽ gặp rắc rối sâu sắc. Khách hàng của tôi sẽ từ bỏ mối quan hệ của chúng tôi và chạy đến cạnh tranh mà không cần nhìn lại ”.

Cải thiện lợi nhuận của khách hàng, quy trình kinh doanh và định vị chiến lược là bước đột phá dịch vụ khách hàng chiến lược quan trọng nhất. Vì vậy, chúng tôi đặt câu hỏi hợp lý tiếp theo: “Nếu đây là chiến lược giành chiến thắng cuối cùng, và bây giờ chúng tôi biết bí mật để thành công trong cạnh tranh, tại sao chúng tôi không làm điều đó trước? Có vẻ như chúng tôi đang có một cơ hội vàng để đảm bảo những khách hàng tốt nhất của mình và lấy đi hoạt động kinh doanh hàng đầu của các đối thủ cạnh tranh ”.

Câu trả lời cho câu hỏi này vẫn còn vang vọng trong tâm trí chúng tôi. Về bản chất, mọi người trong nhóm đã nói rất nhiều từ, “Chúng tôi không thể. Chỉ là chúng tôi không thể. ”

Tại sao không? Trở ngại chung giữa các nhà lãnh đạo là việc khiến các bộ phận chức năng của họ phối hợp với nhau xung quanh các sáng kiến ​​dịch vụ khách hàng chiến lược sáng tạo. Điều này xảy ra khi các nhóm quá tập trung vào các mục tiêu và chỉ số đo lường của phòng ban – giống như các biện pháp chiến thuật nội bộ mà nhóm đã tập trung vào ban đầu.

Trong khi các biện pháp dịch vụ khách hàng chiến thuật thường được quản lý bởi một bộ phận của công ty, các đổi mới dịch vụ khách hàng chiến lược nhất thiết phải liên quan đến các hoạt động phối hợp của nhiều bộ phận. Ở đây, chúng tôi đã có một định nghĩa sách giáo khoa về cái mà chúng tôi gọi là “sự thờ ơ của tổ chức”. Nó không đến từ sự thiếu hợp tác ác ý – thay vào đó, các quản lý đối tác ở các bộ phận khác tự nhiên tập trung vào các biện pháp mà lãnh đạo cấp cao nhất đã nói với họ là quan trọng nhất và họ phải chịu trách nhiệm về việc đó.

Để vượt qua bức tường tổ chức này và tạo ra những đổi mới dịch vụ khách hàng chiến lược thực sự hiệu quả, các nhà lãnh đạo nên triển khai các dự án đã được thử nghiệm: cơ hội hạn chế để thử nghiệm và khám phá những đổi mới đột phá tiềm năng.

Tăng tốc thay đổi với các dự án đã được thử nghiệm

Tất cả các công ty đều phải đối mặt với hai vấn đề là lên ý tưởng chiến lược đổi mới dịch vụ khách hàng và khắc phục sự thờ ơ của tổ chức. Nhiều người không hành động quyết đoán, khiến họ có nguy cơ bị vượt qua bởi các đối thủ có năng lực hơn, phối hợp tốt hơn.

Đây là một ví dụ về cách một công ty đã làm đúng. Khoảng 30 năm trước, công ty chăm sóc sức khỏe Baxter’s Canada chi nhánh đã tham gia với một khách hàng bệnh viện nhỏ để khám phá cách tạo ra những đổi mới có lợi cho cả hai bên. Baxter đã khôn ngoan lựa chọn một tình huống mà các điều kiện để đổi mới là lý tưởng: Đây là một bệnh viện cộng đồng tương đối nhỏ mới được xây dựng. Nó có một đội ngũ nhân viên mới và nhu cầu phát triển các quy trình mới, và vị giám đốc điều hành trẻ tuổi háo hức tạo ra những đổi mới có thể thay đổi ngành công nghiệp.

Baxter và Giám đốc điều hành bệnh viện đã thành lập một nhóm chung để khám phá những cách mới để làm việc cùng nhau. Trong quá trình này, họ đã phát triển một số đổi mới chuỗi cung ứng quan trọng, bao gồm mô hình hoạt động đầu tiên về hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý, hiện là một yếu tố chính trong lĩnh vực này.

Quá trình này có hai kết quả quan trọng.

Thứ nhất, vì bệnh viện là một khách hàng tương đối nhỏ, nó đã cho ban lãnh đạo cấp cao của Baxter một cách ít rủi ro để hình thành một phương thức kinh doanh mới. Và vì nó là một tổ chức mới, nó cho phép họ tinh chỉnh các quy trình thực tế trong tình trạng “sống”.

Thứ hai, thử nghiệm thành công này cho phép các nhà quản lý trên toàn Baxter thực sự đến xem và tham gia phát triển nó. Những người quản lý đó có thể nói chuyện với các y tá, bác sĩ và quản trị viên để biết mọi thứ đang diễn ra như thế nào. Trong quá trình này, nhiều nhà quản lý Baxter đến thăm đã đưa ra các đề xuất chung của nhóm về cách cải thiện quy trình. Bằng cách kết hợp các đề xuất này, nhóm đã phát triển hoạt động mua rộng rãi đồng thời làm cho quy trình tốt hơn.

Ngược lại điều này với trường hợp của một công ty Bell khu vực, đa bang nằm ở các bang miền nam Hoa Kỳ vào cùng thời điểm. Công ty mạnh mẽ, thành công này là một cường quốc trong khu vực với nguồn lực dồi dào. Các nhà lãnh đạo công ty đang quyết định có nên phát triển các dịch vụ băng thông rộng cho khách hàng của họ hay không, và nếu có, thì cấu trúc và hỗ trợ họ như thế nào.

Con đường rõ ràng là thực hiện một nghiên cứu thị trường truyền thống, điều này cho thấy một cách tự nhiên rằng khách hàng nói chung quan tâm, nhưng không đủ để trả toàn bộ chi phí dịch vụ.

Tuy nhiên, cùng lúc đó, các nhà đổi mới trong công ty mà Jonathan làm việc đã đưa ra một đề xuất thay thế: tiến hành một dự án thử nghiệm có giới hạn bằng cách kết nối một cộng đồng nhỏ, cao cấp với băng thông rộng có thể liên kết các “cộng đồng quan tâm” của thị trấn (trường học, thể thao, câu lạc bộ, v.v.) thông qua mạng. Lập luận cho rằng điều này sẽ mang lại cho khách hàng cơ hội để hình thành các lộ trình giao tiếp mới và phát triển trực tiếp cảm nhận về giá trị tiềm năng.

Về bản chất, sự đổi mới dịch vụ khách hàng chiến lược này có thể là tiền thân cho nhiều dịch vụ dựa trên internet mà chúng ta hiện coi là điều hiển nhiên và sẽ đưa công ty này vượt xa các đối thủ cạnh tranh.

Bell có rất nhiều nguồn lực. Nhưng những người đổi mới trong công ty đã không thu hút được sự hỗ trợ từ những người quản lý đối tác của họ vì không ai trong số các trưởng bộ phận của công ty có thể thấy lợi ích trực tiếp cho các bộ phận của chính họ và họ thích chuyển nguồn lực cho các dự án dịch vụ khách hàng chiến thuật của riêng mình, vốn có quy mô khiêm tốn nhưng lợi ích đo lường được. Cuối cùng, bộ phận tài chính đã giết chết dự án, lưu ý rằng nó không thể thuyết phục họ rằng nó cung cấp lợi nhuận tương đương với lợi nhuận đến từ các chương trình hoạt động hiện tại với lợi nhuận nhất định, như thay thế các thiết bị chuyển mạch cũ.

Gã khổng lồ trong ngành được kính trọng này đã mòn mỏi và cuối cùng biến mất, sáp nhập vào một Bell khu vực khác, và sau đó cả hai thành một tổ chức khác.

Phát triển dịch vụ khách hàng chiến lược đột phá

Dưới đây là một kế hoạch ba điểm mà các nhóm quản lý sáng tạo có thể sử dụng để tạo ra các dự án chiến lược đã được kiểm tra dịch vụ khách hàng sẽ cho phép họ học hỏi bằng cách thực hiện và vượt qua sự thờ ơ của tổ chức.

Chọn cơ hội của bạn một cách cẩn thận.

Chi phí của các dự án thử nghiệm tương đối thấp và kết quả có thể thay đổi. Có một chút nhược điểm, nhưng điều quan trọng là phải cẩn thận khi lựa chọn khách hàng đã được thử nghiệm. Baxter đã lựa chọn một cách khôn ngoan một tình huống trong đó các điều kiện cho một dự án thử nghiệm khám phá là lý tưởng và họ tránh tiếp cận những khách hàng hàng đầu của công ty, điều này có thể đã giương cao cờ đỏ cho nhóm bán hàng.

Thực hiện các thay đổi khi bạn tiếp tục.

Thông thường, những phát hiện quan trọng nhất chỉ xuất hiện sau khi một dự án được thử nghiệm phát triển theo thời gian – có thể là một năm hoặc lâu hơn. Các thay đổi ở bậc thứ hai và thứ ba là mạnh mẽ nhất vì chúng phản ánh trải nghiệm và phản hồi theo thời gian thực của khách hàng. Thiết kế dự án Baxter đã trải qua nhiều lần lặp lại khi nhóm làm việc với nhân viên bệnh viện và kết hợp các nhu cầu và mối quan tâm mới được phát hiện của họ.

Rất ít liên doanh kinh doanh thành công kết thúc theo đuổi kế hoạch kinh doanh ban đầu của họ. Thay vào đó, chìa khóa thành công là học hỏi kinh nghiệm và phát triển nhanh chóng. Các nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhất hiểu rõ điều này.

Tham gia sớm với đối tác của bạn.

Đổi mới dịch vụ khách hàng chiến lược là vấn đề của toàn công ty. Nhận các đối tác chức năng của bạn từ các bộ phận khác tham gia ngay từ đầu. Hãy để họ giúp định hình dự án và khám phá cách nó sẽ trực tiếp mang lại lợi ích cho họ và trong quá trình này, họ sẽ trở thành nhà vô địch.

Ví dụ, VP chuỗi cung ứng của Baxter quan tâm đến việc thử một hệ thống chọn hàng tự động mới. Ông đã có thể kết hợp nó vào dự án thử nghiệm để cho thấy khả năng tồn tại của hệ thống và tính kinh tế thuận lợi. Hơn nữa, khi nhóm bán hàng thấy rằng doanh thu tăng hơn 35% ở khách hàng có khả năng thâm nhập cao này, họ đã trở thành những nhà vô địch.

Một khi sự đổi mới kết quả chứng minh được giá trị của nó và nhận được sự chấp nhận rộng rãi, lãnh đạo cao nhất có thể cam kết thực hiện nó và thay đổi hệ thống lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và lương thưởng của các bộ phận chức năng để cho phép nó phát triển và phát triển.

. . .

Các đột phá chiến lược về dịch vụ khách hàng cho phép bạn tác động mạnh mẽ đến lợi nhuận, hiệu quả quy trình kinh doanh và định vị chiến lược của khách hàng. Chúng là chiến lược dịch vụ khách hàng chiến thắng cuối cùng. Các nhà quản lý hiệu quả nhất tạo ra một chương trình dịch vụ khách hàng toàn diện nhằm thúc đẩy các đổi mới được xây dựng dựa trên chiến thuật xuất sắc của dịch vụ khách hàng hàng ngày, hiệu quả.